Общее языкознание, вопросы языкознания
Motivation: Reward system and the role of compensation

Motivation: Reward system and the role of compensation


The design and management of reward systems present the general manager with one of the most difficult HRM tasks. This HRM policy area contains the greatest contradictions between the promise of theory and the reality of implementation. Consequently, organisations sometimes go through cycles of innovation and hope as reward systems are developed, followed by disillusionment as these reward systems fail to deliver.


Rewards and employee satisfaction

Gaining an employee’s satisfaction with the rewards given is not a simple matter. Rather, it is a function of several factors that organisations must learn to manage: 1. The individual’s satisfaction with rewards is, in part, related to what is expected and how much is received. Feelings of satisfaction or dissatisfaction arise when individuals compare their input - job skills, education, effort, and performance - to output - the mix of extrinsic and intrinsic rewards they receive.

2. Employee satisfaction is also affected by comparisons with other people in similar jobs and organisations. In effect, employees compare their own input/output ratio with that of others. People vary considerably in how they weigh various inputs in that comparison. They tend to weigh their strong points more heavily, such as certain skills or a recent incident of effective performance. Individuals also tend to overrate their own performance compared with the rating they receive from their supervisors. The problem of unrealistic self-rating exists partly because supervisors in most organisations do not communicate a candid evaluation of their subordinates’ performance to them. Such candid communication to subordinates, unless done skilfully, seriously risks damaging their self-esteem. The bigger dilemma, however, is that failure by managers to communicate a candid appraisal of performance makes it difficult for employees to develop a realistic view of their own performance, thus increasing the possibility of dissatisfaction with the pay they are receiving.

3. Employees often misperceive the rewards of others; their misperception can cause the employees to become dissatisfied. Evidence shows that individuals tend to overestimate the pay of fellow workers doing similar jobs and to underestimate their performance (a defence of self-esteem-building mechanism) . Misperceptions of the performance and rewards of others also occur because organisations do not generally make available accurate information about the salary or performance of others.

4. Finally, overall satisfaction results from a mix of rewards rather than from any single reward. The evidence suggests that intrinsic rewards and extrinsic rewards are both important and that they cannot be directly substituted for each other. Employees who are paid well for repetitious, boring work will be dissatisfied with the lack of intrinsic rewards, just as employees paid poorly for interesting, challenging work may be dissatisfied with extrinsic rewards.

  Rewards and motivation

From the organisation's point of view, rewards are intended to motivate certain behaviours. But under what conditions will rewards actually motivate employees? To be useful, rewards must be seen as timely and tied to effective performance.

One theory suggests that the following conditions are necessary for employee motivation.

1. Employees must believe effective performance (or certain specified behaviour) will lead to certain rewards. For example, attaining certain results will lead to a bonus or approval from others.

2. Employees must feel that the rewards offered are attractive. Some employees may desire promotions because they seek power, but others may want a fringe benefit, such as a pension, because they are older and want retirement security.

3. Employees must believe a certain level of individual effort will lead to achieving the corporation’s standards of performance.

As indicated, motivation to exert effort is triggered by the prospect of desired rewards: money, recognition, promotion, and so forth. If effort leads to performance and performance leads to desired rewards, the employee is satisfied and motivated to perform again.

As mentioned above, rewards fall into two categories: extrinsic and intrinsic. Extrinsic rewards come from the organisation as money, perquisites, or promotions or from supervisors and co-workers as recognition. Intrinsic rewards accrue from performing the task itself, and may include the satisfaction of accomplishment or a sense of influence. The process of work and the individual’s response to it provide the intrinsic rewards. But the organisation seeking to increase intrinsic rewards must provide a work environment that allows these satisfactions to occur; therefore, more organisations are redesigning work and delegating responsibility to enhance employee involvement.


Equity and participation

The ability of a reward system both to motivate and to satisfy depends on who influences and/or controls the system’s design and implementation. Even though considerable evidence suggests that participation in decision making can lead to greater acceptance of decisions, participation in the design and administration of reward systems is rare. Such participation is time-consuming.

Perhaps, a greater roadblock is that pay has been of the last strongholds of managerial prerogatives. Concerned about employee self-interest and compensation costs, corporations do not typically allow employees to participate in pay-system design or decisions. Thus, it is not possible to test thoroughly the effects of widespread participation on acceptance of and trust in reward system.


Compensation systems: the dilemmas of practice

A body of experience, research and theory has been developed about how money satisfies and motivates employees. Virtually every study on the importance of pay compared with other potential rewards has shown that pay is important. It consistently ranks among the top five rewards. The importance of pay and other rewards, however, is affected by many factors. Money, for example, is likely to be viewed differently at various points in one’s career, because the need for money versus other rewards (status, growth, security, and so forth) changes at each stage. National culture is another important factor. American managers and employees apparently emphasize pay for individual performance more than do their European or Japanese counterparts. European and Japanese companies, however, rely more on slow promotions and seniority as well as some degree of employment security. Even within a single culture, shifting national forces may alter people’s needs for money versus other rewards.

Companies have developed various compensation systems and practices to achieve pay satisfaction and motivation. In manufacturing firms, payroll costs can run as high as 40% of sales revenues, whereas in service organisations payroll costs can top 70%. General managers, therefore, take an understandable interest in payroll costs and how this money is spent.

The traditional view of managers and compensation specialists is that if the right system can be developed, it will solve most problems. This is not a plausible assumption, because, there is no one right answer or objective solution to what or how someone should be paid. What people will accept, be motivated by, or perceive as fair is highly subjective. Pay is a matter of perceptions and values that often generate conflict.


Management’s influence on attitudes toward money

Many organisations are caught up in a vicious cycle that they partly create. Firms often emphasize compensation levels and a belief in individual pay for performance in their recruitment and internal communications. This is likely to attract people with high needs for money as well as to heighten that need in those already employed. Thus, the meaning employees attach to money is partly shaped by management’s views. If merit increases, bonuses, stock options, and perquisites are held out as valued symbols of recognition and success, employees will come to see them in this light even more than they might have perceived them at first. Having heightened money’s importance as a reward, management must then respond to employees who may demand more money or better pay-for-performance systems.

Firms must establish a philosophy about rewards and the role of pay in the mix of rewards. Without such a philosophy, the compensation practices that happen to be in place, for the reasons already stated, will continue to shape employees’ satisfactions, and those expectations will sustain the existing practices. If money has been emphasized as an important symbol of success, that emphasis will continue even though a compensation system with a slightly different emphasis might have equal motivational value with fewer administrative problems and perhaps even lower cost. Money is important, but its degree of importance is influenced by the type of compensation system and philosophy that management adopts.


Pay for performance

Some reasons why organisations pay their employees for performance are as follows: under the right conditions, a pay-for-performance system can motivate desired behaviour.

a pay-for-performance system can help attract and keep achievement-oriented individuals.

a pay-for-performance system can help to retain good performers while discouraging the poor performers.

In the US, at least, many employees, both managers and workers, prefer a pay-for-performance system, although white-collar workers are significantly more supportive of the notion than blue-collar workers.

But there is a gap, and the evidence indicates a wide gap, between the desire to devise a pay-for-performance system and the ability to make such a system work.

The most important distinction among various pay-for-performance systems is the level of aggregation at which performance is defined - individual, group, and organizationwide. Several pay-for-performance systems are summarised in the exhibit that follows.

Individual performance

Group performance

Organizationwide performance

Merit system Piece rate Executive bonus

Productivity incentive Cost effectiveness

Profit sharing Productivity-sharing

  Historically, pay for performance has meant pay for individual performance. Piece-rate incentive systems for production employees and merit salary increases or bonus plans for salaried employees have been the dominant means of paying for performance. In the last decade, piece-rate incentive systems have dramatically declined because managers have discovered that such systems result in dysfunctional behaviour, such as low co-operation, artificial limits on production and resistance to changing standards. Similarly, more questions are being asked about individual bonus plans for executives as top managers discovered their negative effects.

Meanwhile, organizationwide incentive systems are becoming more popular, particularly because managers are finding that they foster co-operation, which leads to productivity and innovation. To succeed, however, these plans require certain conditions. A review of the key considerations for designing a pay-for-performance plan and a discussion of the problems that arise when these considerations are not observed follow.

Individual pay for performance. The design of an individual pay-for performance system requires an analysis of the task. Does the individual have control over the performance (result) that is to be measured? Is there a significant effort-to-performance relationship? For motivational reasons already discussed such a relationship must exist. Unfortunately, many individual bonus, commission, or piece-rate incentive plans fall short in meeting this requirement. An individual may not have control over a performance result, such as sales or profit, because that result is affected by economic cycles or competitive forces beyond his or her control. Indeed, there are few outcomes in complex organisations that are not dependent on other functions or individuals, fewer still that are not subject to external factors.

Choosing an appropriate measure of performance on which to base pay is a related problem incurred by individual bonus plans. For reasons discussed earlier, effectiveness on a job can include many facets not captured by cost, units produced, or sales revenues. Failure to include all activities that are important for effectiveness can lead to negative consequences. For example, sales personnel who receive a bonus for sales volume may push unneeded products, thus damaging long-term customer relations, or they may push an unprofitable mix of products just to increase volume. These same salespeople may also take orders and make commitments that cannot be met by manufacturing. Instead, why not hold salespeople responsible for profits, a more inclusive measure of performance? The obvious problem with this measure is that sales personnel do not have control over profits.

These dilemmas constantly encountered and have led to the use of more subjective but inclusive behavioural measures of performance. Why not observe if the salesperson or executive is performing all aspects of the job well? More merit salary increases are based on subjective judgements and so are some individual bonus plans. Subjective evaluation systems though they can be all-inclusive if based on a thorough analysis of the job, require deep trust in management, good manager-subordinate relations, and effective interpersonal skills. Unfortunately, these conditions are not fully met in many situations, though they can be developed if judged to be sufficiently important.

Group and organizationwide pay plans. Organisational effectiveness depends on employee co-operation in most instances. An organisation may elect to tie pay, or at least some portion of pay, indirectly to individual performance. Seeking to foster team-work, a company may tie an incentive to some measure of group performance, or it may offer some type of profits or productivity-sharing plan for the whole plant or company.

Gains-sharing plans have been used for years in many varieties. The real power of a gains-sharing plan comes when it is supported by a climate of participation. Various structures, systems, and processes involve employees in decisions that improve the organisation's performance and result in a bonus throughout the organisation.


Russian management’s approach to motivation.

Nowadays, top managers at Russian companies don’t pay much attention to the employee motivation. Not only is it the result of the long communist background of the country, but it also is somewhat affected by the national traditions, customs and mentality.

Many of the recently “commercialised” enterprises believe that employees are to be satisfied with their salary only, and a pay-for-performance system is, therefore, of no need. However, the failure to observe the different motivation factors, such as money, respect, promotion and others, can lead to a worsening performance and, as a result, to a lower efficiency organizationwide.

On the other hand, money is not considered to be the most influencing motivation factor by the employees themselves. Though it may be a more vital need of most Russian workers in comparison with their Western colleagues, at the same time they put more value on the co-operative atmosphere in the organisation, rather than on the money side. And, thus, it is reasonable for the management to base the performance incentive system on some other factors, such as work security, pension etc. It’s hard to predict the situation in the long-run, however one can expect that the value put on money as a performance motivation factor will rise.


Searle, John G., Manage People, Not Personnel, A Harvard Business review book, 1990  

просмотров: 970
Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*
Amulet Box Set Kazu Kibuishi 2016, Book

End Date: Tuesday May-15-2018 10:06:22 PDT
Buy It Now for only: $15.14
Little Fires Everywhere By Celeste Ng (Hardcover) Book 2017 Free Shipping!

End Date: Thursday Apr-26-2018 9:49:09 PDT
Buy It Now for only: $65.00
Brand New Naruto Box Set 2 Volumes 28-48

End Date: Friday May-18-2018 3:04:35 PDT
Buy It Now for only: $7.99
Circe by Madeline Miller (2018, eBooks)

End Date: Thursday May-3-2018 14:32:19 PDT
Buy It Now for only: $115.00
Bodybuilding Fitness Stronger Hardest Motivational Quotes Silk Poster Gym Decor

End Date: Apr-27 20:00
Buy It Now for only: US $1.21
Buy it now |
Game Of Thrones King's Landing Motivational Quotes Silk Poster 13x24"

End Date: May-05 09:15
Buy It Now for only: US $5.24
Buy it now |
Nordic Decoration Life Quote Sea Landscape Motivational Poster Prints Wall Decor

End Date: May-13 07:12
Buy It Now for only: US $8.09
Buy it now |
Motivational Canvas Poster Nordic Art Prints Modern Home Wall Decor

End Date: May-20 21:01
Buy It Now for only: US $8.11
Buy it now |
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Search Results from «Озон» Художественная литература, анонсы.
Ван Гог Винсент Письма к брату Тео. Раритетное издание с эскизами и иллюстрациями
Письма к брату Тео. Раритетное издание с эскизами и иллюстрациями
?Ставшие настоящим эпистолярным наследием, письма Винсента Ван Гога к его брату Тео до глубины души потрясают своей искренностью. За сто с лишним лет, переписка двух братьев, которая длилась целых пятнадцать лет, стала не менее популярной, чем знаменитые подсолнухи художника, и была переведена на все европейские языки. Меж тем, мало кто знает, что эти бесконечные, пронзительные письма, пестрили многочисленными рисунками предметов, которые видел перед собой Ван Гог. Используя оригинальные эскизы и наброски из писем, мы попытались воспроизвести то, как выглядели письма художника, который рисовал все, чего касались его гениальные глаза. Перед вами уникальное издание, каждая страница которого пронизана атмосферой, в которой жил и трудился Ван Гог. Из нее становится понятнее, каким на самом деле видел мир человек, создававший столь красочные и яркие картины....

Углов Федор Григорьевич Сердце хирурга. Дополненное издание
Сердце хирурга. Дополненное издание
Перед вами уникальное издание - лучший медицинский роман XX века, написанные задолго до появления интереса к медицинским сериалам и книгам. Это реальный дневник хирурга, в котором правда все - от первого до последнего слова. Повествование начинается с блокадного Ленинграда, где Федор Углов и начал работать в больнице.

Захватывающее описание операций, сложных случаев, загадочных диагнозов - все это преподносится как триллер с элементами детектива. Оторваться от историй из практики знаменитого хирурга невозможно. Закрученный сюжет, мастерство в построении фабулы, кульминации и развязки - то действительно классика, рядом с которой многие современнее бестселлеры в этом жанре - жалкая беспомощная пародия. Книга "Сердце хирурга" переведена на многие языки мира....

Уилл Айснер Контракт с Богом и другие истории арендного дома
Контракт с Богом и другие истории арендного дома
О книге
Выход "Контракта с Богом" в конце 70-х годов произвел революцию в мире американских комиксов. Уилл Айснер, признанный комиксист, решил создать комикс, не похожий ни на какую другую работу в этом формате. И рассказал четыре истории, происходящие с жителями одного арендного дома в Нью-Йорке в 30-е. Четыре истории о любви, вере, предательстве на фоне арендного дома № 55 на Дропси-авеню. Эти проникновенные рассказы соединились в невероятный графический роман, ставший классикой комикса и по-прежнему остающийся близким и трогающим образцом настоящей большой литературы.

Фишки книги
- Главный труд и самая известная книга Уилла Айснера.
-  Предисловие Скотта Макклауда, автора культовой книги "Понимание комикса".
-  Вступительное слово Уилла Айснера.
- История создания «первого графического романа».
-  Российское издание комикса повторяет посвященное 100-летию Айснера юбилейное издание.

Для кого эта книга
Для любителей комиксов.
Для всех, кто любит непростые жизненные истории.


Иван Бунин И. А. Бунин. Собрание сочинений в 9 томах (эксклюзивное подарочное издание)
И. А. Бунин. Собрание сочинений в 9 томах (эксклюзивное подарочное издание)
Переплет ручной работы изготовлен из натуральной кожи по старинной европейской технологии XVIII века.
Блинтовое и золотое тиснение переплета.
Трехсторонний золотой обрез.
Каждый том дополняет шелковое ляссе.

Иван Алексеевич Бунин - русский прозаик, поэт, переводчик, почетный академик Петербургской Академии наук, лауреат Нобелевской премии по литературе (1933), один из самых проникновенных, трагических поэтов и писателей русской литературы. Произведения И.Бунина наполнены любовью к родной земле, раздумьями о судьбе России, о роли интеллигенции....

Мэри Стюарт Мэри Стюарт. Собрание сочинений в 12 томах (эксклюзивное подарочное издание)
Мэри Стюарт. Собрание сочинений в 12 томах (эксклюзивное подарочное издание)
Переплет ручной работы изготовлен из натуральной кожи по старинной европейской технологии XVIII века.
Блинтовое и золотое тиснение переплета.
Трехсторонний золотой обрез.
Каждый том дополняет шелковое ляссе.

Мэри Стюарт - на сегодняшний день одна из самых читаемых писательниц в Великобритании. На ее счету - более 30 романов и повестей любовного, детективного и исторического жанров. Всем им присущи острота сюжета, неожиданность и сложность интриги, богатство характеристик персонажей и безукоризненность стиля....

Фредерик Стендаль Стендаль. Собрание сочинений в 15 томах (эксклюзивное подарочное издание)
Стендаль. Собрание сочинений в 15 томах (эксклюзивное подарочное издание)
Оригинально оформленное подарочное издание. Переплет ручной работы изготовлен из натуральной кожи по старинной европейской технологии XVIII века. Блинтовое и золотое тиснение переплета. Трехсторонний золотой обрез. Каждый том дополняет шелковое ляссе.

Стендаль - один из тех писателей, кто составил славу французской литературы XIX века. Его перу принадлежат "Пармская обитель", "Люсьен Левель", "Ванина Ванини", вершиной же творчества писателя стал роман "Красное и черное"....

Жорж Санд Жорж Санд. Собрание сочинений в  14 томах (эксклюзивное подарочное издание)
Жорж Санд. Собрание сочинений в 14 томах (эксклюзивное подарочное издание)
Переплет ручной работы изготовлен из натуральной кожи по старинной европейской технологии XVIII века.
Блинтовое и золотое тиснение переплета.
Трехсторонний золотой обрез.
Каждый том дополняет шелковое ляссе.

Произведения французской писательницы XIX в. Жорж Санд - под этим псевдонимом публиковала свои романы Аврора Дюпен (по мужу Дюдеван) - пользуются заслуженным успехом у читателей всего мира....

Марк Алданов Марк Алданов. Собрание сочинений в 8 томах (эксклюзивное подарочное издание)
Марк Алданов. Собрание сочинений в 8 томах (эксклюзивное подарочное издание)
Переплет ручной работы изготовлен из натуральной кожи по старинной европейской технологии XVIII века.
Блинтовое и золотое тиснение переплета.
Трехсторонний золотой обрез.
Каждый том дополняет шелковое ляссе....

Кристиан Лоренц Сегодня День рождения мира. Воспоминания легендарного немецкого клавишника
Сегодня День рождения мира. Воспоминания легендарного немецкого клавишника
Откровенные дневниковые заметки клавишника группы Раммштайн, написанные прямо во время гастролей, открывают занавес в закулисье немецкого рока. Вы сможете взглянуть на других участников немецкой группы, на музыку и на мир не из зрительного зала, а прямо со сцены и из гримерки артиста.

О чем: 
Вам когда-нибудь хотелось проехаться гастрольным туром вместе с любимой группой хотя бы в качестве наблюдателя? Благодаря этим мемуарам ваша мечта наконец-то сбудется! Талантливый и робкий, эпатажный и смешной Флаке станет вашим проводником в мир немецкого рока - и вы узнаете все, что творится на сцене и на её задворках. 

Для кого: 
Для поклонников творчества группы Раммштайн
Для музыкантов, ищущих свой творческий путь
Для всех любопытных "Must have для всех фанатов Rammstein!" Amazon-Kunde

"Флаке пишет отрывочно и забавно. Видишь участников группы прямо перед собой и можешь представить себе все в подробностях. Я могу только рекомендовать эту книгу к прочтению и желать всем такого же большого удовольствия при чтении, какое испытал я". K.Wittwer. 
"Меня снова и снова поражает слог Флаке, потому что у него совершенно нет неуместных выражений или неточных слов. Небрежно и легко он формулирует повседневную жизнь группы в поездке, случайные знакомства, неудачи в музыкальном процессе и выборе костюмов". WeLoveBooks Literaturplattform


Жак Казот Продолжение "Тысячи и одной ночи". Коллекционное издание (комплект из 2 книг) La Suite des Mille et Une Nuits
Продолжение "Тысячи и одной ночи". Коллекционное издание (комплект из 2 книг)
Особенности данного коллекционного издания:
- переплет двухтомника - ледерин (на тканевой основе);
- каждый том комплектуется своей суперобложкой;
- наличием в каждом томе ляссе;
- к двухтомнику прилагаются две карты и полноцветное альбомное Приложение (формат 165 ? 215 мм, объем 352 с.), отпечатанное на мелованной бумаге коллекционным тиражом (равным числу книголюбов, сделавших предварительные заказы). В первую часть этого Приложения войдут изобразительные материалы, связанные с Казотом, его семьей, его окружением и его временем, героями арабских сказок, перекочевавшими в "Продолжение…", гравюрами с видами мест Египта, где разворачиваются сказочные приключения, национальными костюмами, ремеслами и проч., а также европейскими изданиями сказок. Вторая часть Приложения посвящена роману Казота "Влюбленный дьявол". Впервые увидит свет авторское предисловие. Текст романа будет украшен знаменитыми гравюрами Эдуара де Бомона (около 200), дополняющими его же иллюстрации, размещенные в двухтомнике. Кроме того, в Приложении будет широко представлена традиция иллюстрирования "Влюбленного дьявола" в ретроспективе ее наиболее интересных образцов (издания 1772, 1883, 1920 и 1946 гг.).

Продолжение “Тысячи и одной ночи” (1788-1789 гг.) - последнее произведение Жака Казота (1719-1792), французского писателя, мистика, каббалиста и мартиниста, обладавшего, как полагали современники, даром предвидения.
В нашей стране он приобрел популярность благодаря прежде всего известному готико-фантастическому роману "Влюбленный дьявол" (1772; в 1967 г. вышел в серии "Литературные памятники" в составе сборника "Фантастические повести .
Нешуточная увлеченность писателя таинственным Востоком и оглушительный успех в Европе французского перевода "Тысячи и одной ночи" (1704-1711), выполненного Антуаном Галланом (1646-1715), подтолкнули Казота к созданию продолжения галлановского свода. С тех пор оба сказочных собрания не раз издавались вместе. Труд Казота считается самым искусным продолжением начинания Галлана. И это неудивительно, ведь в основу своего собрания Казот положил оригинальную арабскую рукопись сказок, специально переведенных для него, удачно соединив их с собственной стилизацией и адаптацией для современного читателя. С появлением на европейских языках новых переводов различных версий "Тысячи и одной ночи" о сочинении Казота постепенно забыли. Настоящее издание призвано восполнить эту лакуну.
В данном сборнике воспроизведены замечательные иллюстрации Клеман-Пьера Марилье (1740-1808), созданные им к сказкам Казота в рамках цикла иллюстраций к знаменитому французскому многотомному своду "Кабинет фей" (1785-1789).
Помимо сказок Казота, в книге публикуется очерк о нем Жерара де Нерваля (1808-1855), сопровожденный классическими гравюрами Эдуара де Бомона (1821-1888).


«CRM АвтоВебОфис» прием платежей, email-рассылки и работа с клиентами для интернет бизнеса
2008 Copyright © BookPoster.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт
Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Яндекс цитирования